A-t-on besoin d’expert·es ou de leaders ?

Entre innovation et peur du changement, quelle place pour l’audace dans les processus de recrutements ?

L’héritage de notre monde professionnel a conduit les personnes à évoluer, dans la plupart des cas, sur la base de leur expertise et de leurs compétences techniques. Si celles-ci sont essentielles dans les postes de spécialistes et les métiers de terrain, elles ne prédisposent en rien à exercer des postes à responsabilité. Pourquoi ? Parce qu’être expert∙e sur un sujet ne dit pas grand-chose de la capacité à prendre de la hauteur, à savoir dégager une vision d’ensemble, à mobiliser des compétences stratégiques.

Dans un contexte où les enjeux auxquels il faut faire face semblent de plus en plus complexes et où les changements (digitaux, environnementaux, organisationnels) paraissent s’accélérer, cette aptitude à faire des liens et à appréhender les sujets de manière transversale devient un atout considérable. Or elle est plus corrélée à une manière de penser et à des expériences variées qui ont permis de la développer, qu’à des compétences purement techniques sur un domaine donné.

Cette recherche de transversalité s’accompagne souvent de la nécessité de poser un regard « neuf » sur des sujets qu’on ne sait plus trop comment aborder. D’où l’intérêt de recruter des personnes ne venant pas du même domaine, qui pourront poser des questions béotiennes, celles-là mêmes qui paraissent ridicules, mais qui mettent en réalité le doigt sur des dysfonctionnements ou des potentiels d’amélioration importants. Car, s’il n’a jamais été une réponse pertinente, le « parce qu’on a toujours fait comme ça » est devenu réellement dangereux. Que ce soit dans la presse ou sur les réseaux sociaux, si on exhorte aujourd’hui les managers à être « disruptifs », à penser « out of the box », à réfléchir en termes de « prospective », c’est bien parce que l’avenir ne ressemblera sans doute pas à l’existant et que le risque de décalage entre la gestion traditionnelle d’une entreprise et les besoins et risques à venir est majeur.

Réfléchir autrement donc, faire des liens, innover : voici le besoin stratégique.

S’y ajoute un immense besoin humain ! Là encore, si les expert∙es sont éminemment utiles, ce ne sont pas nécessairement des personnes possédant les compétences managériales et relationnelles pour diriger des équipes et insuffler une dynamique constructive dans les organisations. Bénéficiant souvent d’une belle reconnaissance de leurs compétences métier, mais de peu de soutien pour développer ce qu’on appelle les « soft skills » et qui font toute la différence pour mener une équipe, nombre d’expert∙es catapulté∙es managers souffrent et font souffrir. Sans le vouloir, juste parce que quand on ne sait pas, on a tendance à compenser par le contrôle. Et parce que tous ces aspects relationnels et intangibles sont eux aussi complexes, et viennent questionner les certitudes et les tableaux Excel 😉. Développer son empathie et son écoute, stimuler l’intelligence collective, fédérer autour de valeurs communes impliquent de se débarrasser des vieux schémas d’autorité et de réussite individuelle auxquels on a été biberonné. Ce n’est pas facile, surtout quand on est au milieu de sa vie, que le formatage a bien fait son travail, et qu’on a mille autres sujets professionnels ou personnels à empoigner.

Alors, oui, les entreprises ont besoin d’expert∙es pour être à la pointe, pour être solides et compétitives, pour proposer les meilleurs produits ou services. Et ces expert∙es doivent pouvoir progresser et être reconnu∙es pour cet apport sans lequel rien n’est possible. Mais leur progression dans l’organisation ne doit pas forcément impliquer des responsabilités managériales ou stratégiques, tout le monde n’est pas fait pour cela, et c’est tant mieux.

D’un autre côté, des personnes qui ne sont pas issues du domaine d’activité ou qui ne sont pas les meilleures, techniquement, sur un domaine donné, peuvent apporter beaucoup grâce à leur vision stratégique et/ou à leurs compétences managériales. Cette complémentarité des profils et des parcours est riche et bénéfique, tant pour la performance que pour le bien-être des personnes. Et devinez quoi ? Oui 😊 elle permet aussi une plus grande diversité dans le pool de candidat∙es possibles pour le poste. Ce qui, dans le contexte actuel de pénurie, est un avantage non négligeable !

Tout cela demande une certaine audace, souvent présente au début du processus de recrutement, et qui s’étiole au fur et à mesure parce qu’elle s’accompagne, bien sûr, d’une certaine peur de faire « différemment ». C’est tout le paradoxe : on nous exhorte à penser hors du cadre, mais cela nous insécurise et on se sent tellement mieux quand on fait « comme d’habitude ». Notre travail chez Artemia est donc aussi souvent de rassurer, d’accompagner nos client∙es dans cette recherche d’innovation, et de les soutenir pour que l’audace s’incarne dans une décision concrète, juste et mesurée, mais courageuse !