Recrutement : «L’essentiel, ce sont les compétences. Certes, mais lesquelles ?»

Que l’on parle recrutement ou évolution de carrière, il y a un point qui met tout le monde d’accord : ce qui compte, ce sont les compétences ! Ce qu’on veut, c’est sélectionner, choisir et promouvoir les personnes les plus capables pour le poste. Jusqu’ici, me direz-vous, ça semble normal, logique, rassurant même. Encore heureux que les gens soient choisis sur des critères factuels, objectifs, incontestables. Aïe aïe aïe, c’est bien là que ça se complique…

Ce n’est pas parce que le terme « compétence » a l’air sérieux et concret qu’il l’est vraiment.

Comment définit-on les compétences nécessaires pour un poste ?

Quand on évoque les compétences nécessaires pour telle ou telle fonction, il s’agit d’abord de se demander qui les définit, sur quels critères, avec quel référentiel et quels objectifs. C’est parfois simple. Prenons un exemple concret. On recherche un ou une ingénieur∙e en géothermie pour soutenir la stratégie énergétique de l’entreprise, avec un peu d’expérience (disons 3 à 5 ans) et de solides aptitudes en matière de gestion de projet. Dans cette phrase, tout va à peu près bien, l’essentiel est factuel. Reste les « solides aptitudes »…, ça veut dire quoi exactement, ça s’évalue comment ? C’est là qu’il est nécessaire d’être précis, de définir et d’expliciter le plus possible ce qu’on entend par là, ce qui se cache derrière les mots et sur quoi se basera l’évaluation des profils.

Hard skills vs. soft skills : on fait comment ?

Ça se complique souvent lorsque l’on quitte les compétences techniques et que l’on va vers ce qu’on appelle les « soft skills ». Car il y a fort à parier que notre ingénieur∙e en géothermie doive s’intégrer dans une équipe, présenter des projets à des client∙es internes ou externes, faire des propositions pour améliorer certains processus, etc. Et nos jolies résolutions de rester « factuel » commencent ainsi à s’effriter : on va parler d’esprit collaboratif, de capacités de négociation, d’innovation, d’expérience dans la conduite du changement. C’est tout de suite plus difficile d’estimer tout cela sans tomber dans des évaluations biaisées, fondées sur des impressions ou des raccourcis plus que sur des éléments objectifs. Pour les postes à responsabilité, viennent encore s’ajouter la vision stratégique, l’expérience managériale et, souvent, le « leadership fédérateur », voire le charisme. Si l’on peut quantifier le nombre de personnes déjà encadrées et la complexité de la composition des équipes et des projets, c’est autre chose de s’assurer que le style managérial, les compétences interpersonnelles ou la capacité à fédérer soient en ligne avec ce qui est souhaité.

Évaluation des compétences : quels critères ?

Et c’est là que se pose la question des critères : qui définit ce que sont le leadership ou le charisme, par exemple ? Sur quelle base, avec quels modèles en tête ? Est-ce une personne qui s’affirme plus que les autres, qui « sait se vendre » (expression affreuse mais parlante !), qui a plus confiance ? Quand on sait que moins on connaît un sujet, plus on pense le maîtriser (le fameux effet Dunning-Kruger qui nous a donné tant d’épidémiologistes sur les réseaux sociaux durant la pandémie), quand on sait que le syndrome de l’imposteur touche particulièrement les personnes qui connaissent bien leur domaine (et notamment les femmes), on peut se demander si la confiance apparente est un bon critère pour repérer la compétence. Il faut en réalité pouvoir évaluer de manière scrupuleuse chaque compétence clé, qu’elle soit technique ou non, avec un référentiel et des critères communs sur lesquels on s’est interrogé auparavant. Cela implique de prendre conscience de nos biais, de ne pas aller trop vite, de questionner ce qu’on met derrière les mots, d’expliciter les critères et les évaluations, et d’échanger avec d’autres.

En tant que spécialistes du recrutement de cadres, c’est notre rôle d’accompagner les organisations dans des processus qui permettent cette évaluation, avec finesse et de manière inclusive. Pour ne pas juste s’abriter derrière cette notion de « compétence », mais comprendre ce qu’elle recouvre. Et accompagner au mieux les personnes dans leur développement, car même les plus brillantes ont des domaines dans lesquels progresser. Soutenir les entreprises et les institutions dans des processus qui permettent des recrutements pertinents et durables, c’est notre compétence à nous 😉.