Retour sur Les Vaillantes Live à Genève : ça veut dire quoi, être chef·fe aujourd’hui ?

120 personnes réunies à Genève pour questionner ce que signifie être chef·fe aujourd’hui. Pour la première édition des Vaillantes Live, Artemia Executive a donné la parole à des dirigeant·es qui font bouger les lignes. À travers deux témoignages et une table ronde, les échanges ont rapidement dépassés les recettes de management pour interroger plus profondément notre rapport au pouvoir, à la confiance, à la vulnérabilité et aux paradoxes auxquels sont confronté·es celles et ceux qui dirigent.

Réinventer l’image du chef

De quelle image du chef avons-nous hérité ? C’est par cette question qu’Eglantine Jamet, Directrice d’Artemia, a ouvert la rencontre. Guerrier, roi, empereur, « patron qui sait tout », « premier de cordée » … Les figures du pouvoir restent profondément ancrées dans nos représentations. Et lorsqu’on se pose la question au féminin, les modèles sont rares, stéréotypés et peu engageants. Ils restent à inventer, d’où l’envie de mettre en lumière des dirigeantes d’aujourd’hui à travers le podcast “Les Vaillantes. Car, au quotidien chez Artemia, les dirigeant·es rencontré·es racontent une autre réalité : celle de personnes qui doutent, apprennent, cherchent, se trompent parfois et composent quotidiennement avec des tensions contradictoires. D’ailleurs, « on ne naît pas chef·fe, on le devient », rappelle Véronique Athané, Directrice générale des SIG dans sa prise de parole. Dès lors, la question n’est peut-être pas de savoir à quoi doit ressembler un·e chef·fe, mais quelle manière de diriger chacun·e choisit d’incarner. Avec, en filigrane, une autre question : comment s’affranchir des codes de celles et ceux qui ont occupé le pouvoir avant nous ?

Faire réussir les meilleur·es plutôt qu’être la/le meilleur·e

Dans les témoignages de Véronique Athané et de Lada Umstätter, Directrice de la HEAD Genève, une conviction revient : être chef·fe ne signifie pas être celui ou celle qui sait ou fait le mieux.
Pour Véronique Athané, les solutions se trouvent d’abord sur le terrain. La proximité avec les problèmes permet de mieux trouver les réponses. Son rôle consiste alors à relier les fonctions, faire circuler les idées et valoriser les contributions de chacun·e. Être chef·fe, ce n’est pas faire à la place des autres, mais créer les conditions pour qu’ils et elles puissent réussir. Pour Lada Umstätter, cette logique passe notamment par la confiance. Déléguer ne signifie pas abandonner : il s’agit de donner de l’espace, de permettre la prise de risque, tout en restant présent·e et en gardant le lien. Car l’erreur fait partie du chemin. Sans possibilité d’erreur, pas de véritable capacité d’agir.

La confiance n’est pas l’absence de doute

La confiance en soi est souvent associée à la certitude. Le témoignage de Lada Umstätter en propose une autre lecture : avoir confiance, c’est avancer sans laisser le doute décider à notre place, mais en acceptant ses doutes, et en sachant que la confiance doit parfois se reconquérir. Véronique Athané évoque ces décisions difficiles qui peuvent être justes tout en restant douloureuses. Les émotions ne disparaissent pas avec la responsabilité. Les montrer ne signifie pas renoncer à son rôle de dirigeante. Au contraire, la vulnérabilité peut créer de la confiance, lorsqu’elle s’accompagne de la capacité à décider, assumer et donner un cadre. Pour Lada Umstätter, cette confiance est aussi liée à la capacité à entrer dans des espaces dont les codes n’ont pas été construits pour soi. Être la première femme à occuper une fonction porte un poids symbolique : faut-il alors imiter l’image traditionnelle du chef pour être légitime ? Son expérience invite plutôt à construire sa propre manière de diriger, sans « jouer » un personnage. Une idée qui résonne avec les propos d’Olivia Crouan, dirigeante dans le secteur du luxe : « On sait quand ça sonne faux. La congruence devient ainsi une véritable boussole : rester soi-même tout en assumant pleinement les exigences de la fonction. »

Diriger, c’est aussi décider quand les réponses sont imparfaites

Leadership participatif, mais capable de trancher. À l’écoute, mais capable de dire non. Confiant·e, mais tout en prêtant attention aux risques. Humain·e, mais capable de prendre des décisions difficiles. La soirée a surtout montré que le leadership est traversé de paradoxes et qu’il n’existe pas de posture permettant de les résoudre définitivement. Patrick Nicollier, Directeur des ressources humaines de l’OMS (intervenant en sa capacité personnelle), rappelle que les décisions les plus difficiles opposent souvent plusieurs valeurs légitimes : qui sera impacté ? Qui gagnera ? Qui perdra ? Quelles sont les limites sur lesquelles il n’est pas possible de transiger ? Dans ces situations, il ne s’agit pas toujours de trouver une solution sans douleur, mais de rendre les arbitrages explicites, d’assumer leurs conséquences et de rester transparent sur ce qui a été sacrifié. Le courage managérial consiste aussi à dire la vérité lorsque celle-ci est inconfortable.

Des modèles qui font grandir

Les témoignages de Patrick Nicollier, Emmanuelle Badu (Directrice des Shared services du TCS), Olivia Crouan et Ivan Haro (Directeur général de Pro) ont fait émerger un autre fil rouge : derrière les parcours et les secteurs différents, le leadership se transmet aussi par les personnes qui nous ont fait grandir : un modèle qui ouvre une porte. Une personne qui transmet sa confiance. Un·e manager qui sait mettre au défi avec humanité. Une dirigeante qui montre qu’une autre manière de faire est possible. Emmanuelle Badu souligne l’importance de ces modèles, parfois observés consciemment, parfois non. Olivia Crouan évoque quant à elle ces personnes qui lui ont transmis une vision. Ivan Haro retient l’humanité de ceux qui l’ont accompagné. Finalement le leadership se transmet ainsi plus par les actes que par les discours.

Dans un monde marqué par l’IA, les transformations organisationnelles et une complexité croissante, cette dimension pourrait prendre encore davantage de place. Non pas parce que la technologie rendrait l’humain secondaire, mais parce qu’elle rend plus visible ce que l’on attend d’un·e dirigeant·e : discerner, décider, relier, donner du sens et faire grandir.

Les échanges se sont d’ailleurs prolongés bien au-delà de la scène. Parmi les nombreux retours reçus à l’issue de la soirée, plusieurs dirigeant·es ont partagé combien ces témoignages faisaient écho à leur propre expérience. Entendre des pairs parler ouvertement du doute, de la vulnérabilité, de la difficulté à décider ou encore de la nécessité de s’affranchir de certains codes du pouvoir a aussi produit quelque chose de plus inattendu : le sentiment qu’une autre manière d’être chef·fe est non seulement souhaitable, mais déjà à l’œuvre.

Alors, c’est quoi être chef·fe ?

Au fil de la soirée, aucune définition unique ne s’est évidemment imposée. Et c’était probablement tout l’intérêt de la question. Être chef·fe, ce n’est pas correspondre à une image préexistante du pouvoir. C’est assumer une responsabilité, créer les conditions de la réussite des autres, décider dans l’incertitude, exercer son pouvoir avec conscience et rester congruent avec ses valeurs. C’est aussi accepter que le leadership soit un chemin d’apprentissage permanent.

Peut-être que la question n’est pas tant « comment devenir un·e bon·ne chef·fe ? » que « quelle cheffe, quel chef voulons-nous choisir d’être ? » et aussi quels modèles de leadership nos organisations choisissent-elles de promouvoir ?

Un grand merci à Lada Umstätter, Véronique Athané, Patrick Nicollier, Emmanuelle Badu, Olivia Crouan, Ivan Haro et à l’ensemble des participant·es pour leurs témoignages, leur sincérité et la richesse des échanges.

Et pour celles et ceux qui n’ont pas pu être avec nous : rendez-vous le 24 novembre 2026 à Lausanne pour notre prochaine édition. Les informations suivront prochainement.