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Rekrutierung und Beförderung: Das Wichtigste sind die Fähigkeiten, aber welche?

Veröffentlicht am 22 Nov 2022 von Églantine Jamet

Das Wichtigste in Einstellungsprozessen oder in der Karriereentwicklung sind die Kompetenzen. Als Unternehmen möchte man die fähigsten Personen für die vakanten Stellen identifizieren, selektionieren und befördern. Klingt logisch und normal. Personen werden während eines Einstellungs- oder Entwicklungsprozesses nach sachlichen, objektiven, absoluten Kriterien ausgewählt. Und genau hier wird es kompliziert.

Der Begriff «Kompetenz» klingt seriös und konkret, doch dies kann unter Umständen ganz anders sein…

Wie werden erforderliche Kompetenzen für eine spezifische Stelle definiert?

Spricht man über erforderliche Kompetenzen, muss geklärt werden, wer diese definiert, nach welchen Kriterien sie ausgewählt, mit welchem Bezugsrahmen und mit welchen Zielen sie festgelegt werden. Manchmal ist das ganz einfach. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Gesucht wird ein:e Ingenieur:in für Geothermie zur Unterstützung der Energiestrategie eines Unternehmens, mit 3-5 Jahren Erfahrung und fundierten Fähigkeiten im Projektmanagement. Das klingt «normal» und faktenbasiert. Was ist jedoch mit «fundierten Fähigkeiten» gemeint, welche Erwartungen wecken diese und wie werden sie bewertet? Dabei ist es notwendig, genau zu definieren und zu erklären, welche Tätigkeiten und Kenntnisse sich hinter den Worten verbergen und worauf sich die Bewertung der Profile stützen wird.

Hard Skills vs. Soft Skills: Wie geht man vor?

Noch komplizierter wird es, wenn man von den technischen Fähigkeiten zu den sogenannten Soft Skills übergeht. Denn es ist sehr wahrscheinlich, dass sich unser:e Ingenieur:in für Erdwärme in ein Team integriert, Projekte vor internen oder externen Kunden:innen vorstellt oder Vorschläge zur Verbesserung bestimmter Prozesse macht. So beginnen die guten Vorsätze, «sachlich» zu bleiben, zu bröckeln: Wir werden im Rekrutierungsprozess von Teamgeist, Verhandlungsgeschick, Innovation und Erfahrung im Change Management sprechen. All dies zu bewerten, ist schwierig, ohne in voreingenommene Bewertungen zu verfallen, die auf Eindrücken oder kognitiven, unbewussten, Abkürzungen anstatt auf objektiven Kriterien beruhen. Bei Führungspositionen kommen zusätzlich die strategische Vision, die Managementerfahrung und häufig auch die «Unifying Leadership» oder das Charisma hinzu. Während die Anzahl der bereits geführten Personen und die Komplexität der Zusammensetzung von Teams und Projekten quantifizierbar ist, ist es eine andere Sache, sicherzustellen, dass der Führungsstil, die zwischenmenschlichen Kompetenzen oder die Fähigkeit, Menschen zusammen zu bringen mit dem übereinstimmen, was gewünscht wird.

Anhand welcher Kriterien werden Kompetenzen bewertet?

Nun stellt sich die Frage nach den Kriterien: Wer definiert zum Beispiel, was Führung oder Charisma ist? Auf welcher Grundlage, mit welchen Vorbildern im Kopf? Ist es eine Person, die sich besser durchsetzt als andere, die sich «gut verkaufen kann», die mehr Selbstvertrauen hat? Mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen über beispielsweise den Dunning-Kruger-Effekt (die Selbstüberschätzung des eigenen Wissens, durch eine kognitive Verzerrung – siehe die vielen selbsternannten Epidemiologen die während der Pandemie in den sozialen Medien aus dem Boden schossen) oder aber, dass das Hochstapler-Syndrom besonders Personen betrifft, die sich in ihrem Bereich gut auskennen (und insbesondere Frauen), kann man sich fragen, ob das scheinbare Vertrauen ein gutes Kriterium ist, um Kompetenz zu erkennen. In Wirklichkeit muss man in der Lage sein, jede Schlüsselkompetenz, ob Hard oder Soft Skills, mit einem gemeinsamen Referenzpunkt und gemeinsamen Kriterien, über die man sich im Vorfeld Gedanken gemacht hat, gewissenhaft zu bewerten. Das bedeutet, dass man sich seiner Voreingenommenheit bewusst ist, nicht zu schnell vorgeht, sich hinterfragt, was man hinter den Worten versteht, die Kriterien und Bewertungen erläutert und sich mit anderen austauscht.

Als Expert:innen für die Rekrutierung von Führungskräften ist es unsere Aufgabe, Organisationen in Prozessen zu begleiten, die diese Bewertung ermöglichen, und zwar mit Feingefühl und auf inklusive Weise. Um sich nicht hinter dem Begriff «Kompetenz» zu verschanzen, sondern zu verstehen, was er umfasst. Und die Menschen in ihrer Entwicklung bestmöglich zu begleiten, denn auch die klügsten Köpfe haben Bereiche, in denen sie sich weiterentwickeln können. Unternehmen und Institutionen in Prozessen zu unterstützen, die relevante und nachhaltige Einstellungsprozesse ermöglichen, das ist unsere Kompetenz 😉.

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